Phía sau tham vọng trở thành “gia tộc doanh nhân” trường tồn của các công ty gia đình Việt Nam

Chia sẻ với Trí Thức Trẻ, hai đại diện của Khối Dịch vụ công ty tư nhân (Deloitte Private), Deloitte Việt Nam ông Bùi Tuấn Minh – Phó Tổng Giám đốc phụ trách và ông Phạm Đình Huỳnh – Giám đốc, nhận định: Ở Việt Nam hiên nay, nhiều công ty có khát vọng trở thành gia tộc doanh nhân. Họ không muốn chỉ là gia đình đã kinh doanh, có tiền, mà còn mong muốn con cái, gia tộc mình có địa vị xã hội, địa vị kinh tế cao hơn.

Có ý kiến cho rằng, nhiều công ty gia đình Việt Nam gặp nhiều trở ngại trong việc chuyển giao vì người đứng đầu không sẵn sàng cho việc nghỉ hưu. Hai ông nghĩ như thế nào về quan điểm này, khi trong thực tế quả thực là có rất nhiều doanh nhân ở Việt Nam đã gần 70 tuổi vẫn chưa nghỉ hưu?

Bùi Tuấn Minh: Theo tôi việc nhiều ông bà chủ không sẵn sàng cho việc nghỉ hưu thì đúng, thực trạng này Không chỉ xảy ra ở Việt Nam, mà ở cả châu Á.

Những doanh nhân dành cả cuộc đời xây dựng nên một đế chế, họ tiếp tục làm việc vì muốn cảm giác mình vẫn đang cống hiến, là một nhân tố quan trọng với công ty, chứ không hẳn là để kiểm soát.

Có thể, thế hệ sáng lập (F1) không còn nhanh nhạy với các vấn đề như chuyển đổi số, sáng tạo đổi thay, Tuy nhiên kinh nghiệm chinh chiến từ khi khởi nghiệp đến khi công ty trưởng thành, những cân nhắc về mặt cơ chế hoạt động và cấu trúc quản trị công ty là điều thế hệ đi sau chưa thể bằng được.

Vậy Vì vậy, nên hay không thì cá nhân tôi thấy là nên, và chắc chắn trong tương lai, các công ty gia đình ở Việt Nam sẽ còn nhiều vị chủ tịch công ty 70 tuổi nữa.

Nếu không phải nguyên nhân này, thì đâu mới là lý do khiến tỷ lệ công ty gia đình chuyển giao thành công qua 2-3 thế hệ lại rất thấp?

Phạm Đình Huỳnh: trong các công ty gia đình, vẫn còn nhiều sự chuyển giao chỉ mang tính chất chuyển giao tài sản, đó là quan niệm sai lầm.

điều này khiến việc chuyển giao giữa các thế hệ khó có thể thành công. Thế hệ F1 chỉ nghĩ rằng, họ đang nắm giữ thứ con cái rất cần, là tài sản. Tuy nhiên trong kinh doanh, còn nhiều thứ quan trọng không kém, ví dụ như việc chuyển giao quyền sở hữu (ownership). Nhiều nhà sáng lập mặc định là thế hệ con cái muốn trở thành phiên bản giống mình, và coi việc chuyển giao sự nghiệp cho con là lẽ tất nhiên. Tuy nhiên tôi đã gặp nhiều trường hợp mà con cái không muốn điều đó.

Còn nếu thế hệ kế nhiệm (F2) có tham vọng và sẵn sàng nhận những trọng trách kèm theo quyền sở hữu khối tài sản, thì chuyện tiếp đến cần làm là đào tạo một thế hệ kế nhiệm với đầy đủ tri thức, khả năng lãnh đạo…

Vậy việc chuyển giao thế hệ, để thành công đòi hỏi những yếu tố gì?

Bùi Tuấn Minh: Thứ nhất, tôi muốn nhấn mạnh, chuyển giao thế hệ không phải là một thời điểm, mà là một quá trình cần rất nhiều sự chuẩn bị, trong ít nhất 5-10 năm.

trong đó, cần 5 năm cho thế hệ F1 chuẩn bị, bài trí việc chuyển giao, và 5 năm cho thế hệ F2 chuẩn bị để đón nhận, tiếp quản. không phải ngẫu nhiên mỗi cấp học kéo dài từ 3-5 năm, hay một nhiệm kỳ tổng thống là 4 năm, nhiều bài học đã chỉ ra phải mất từng đó thời gian thì một bộ máy mới có thể thực sự chuyển mình rõ rệt.

Thứ hai là công ty và gia đình phải “khỏe mạnh”.  Sức khỏe của công ty thông thường được đo lường bởi các chỉ số tài chính, hệ thống quản trị, chiến lược phát triển hay năng lực cạnh tranh. Những yếu tố quyết định sức khỏe gia đình là giá trị truyền thống, sự minh bạch, bình đẳng giữa các thành viên… Những chỉ số đo lường sức khỏe của gia đình và công ty là khác nhau. 

Theo nghiên cứu của Deloitte, sức khỏe gia đình chính là nền tảng của sức khỏe công ty gia đình. Trung bình, các vấn đề của công ty phải mất 19 tháng để ảnh hưởng đến gia đình. Song những mâu thuẫn phát sinh trong nội bộ gia đình có thể gây ra những xáo trộn trong kinh doanh với thời gian ngắn hơn nhiều. Theo tôi, chìa khóa quan trọng nhất để có một công ty gia đình khỏe chính là sự giao tiếp thường xuyên và hiệu quả.

Tương quan giữa sức khỏe gia đình và sức khỏe công ty gia đình. Nguồn: Deloitte

Phạm Đình Huỳnh: Một yếu tố khác để có thể chuyển giao thành công là cần tách bạch giữa việc dạy con cái và đào tạo người kế nghiệp. M ột người con ngoan không đồng nghĩa với một người kế nghiệp tốt.  trong khi con cái có trách nhiệm chính với bố mẹ và gia đình, thì người kế nghiệp phải có trách nhiệm với cả khối tài sản, công ty và hệ sinh thái của công ty.

Ông Minh vừa nhắc đến việc cần có sự bài trí bộ máy và hệ thống quản trị để chuyển giao. Vậy phải chăng ngoài việc chuẩn bị cho bản thân thế hệ F1 và con của họ, người lãnh đạo cần chuẩn bị cho thế hệ “công thần” đã và đang cống hiến cho công ty?

Phạm Đình Huỳnh: Thế hệ F2 cần biết cách chuẩn bị cho điều đó. Thế hệ F2 trong các công ty gia đình Việt Nam, phần lớn được cha mẹ cho đi du học. Khi trở về làm việc cho gia đình, họ muốn áp dụng những điều đã học vào công ty, Tuy nhiên chưa hẳn đã thích hợp với tư duy của thế hệ trước.

Tôi rất ít thấy thế hệ sáng lập của các công ty Việt có chuẩn bị cho vấn đề này. Không hẳn là vì họ không biết, mà có thể thế hệ F1 muốn để con cháu mình tự thu phục “công thần”, hoặc tự xây dựng đội ngũ mới.

Bùi Tuấn Minh: Nên nhớ rằng, những “công thần” ở lại với công ty, một phần vì tình nghĩa với nhau và với thế hệ sáng lập. Nếu không có sự chuẩn bị tâm lý cho họ, việc chuyển giao có thể sẽ gây ra sự hụt hẫng, do sự khác biệt trong phong cách quản lý, sự gắn kết, tin tưởng giữa hai thế hệ. Từ đó, rủi ro mất đi đội ngũ lãnh đạo cũ là rất lớn.

Nhà đại văn hào William Shakespeare đã có câu “Quá khứ là sự khởi đầu”. Người kế nhiệm Không chỉ đơn thuần nhận tài sản chuyển giao, mà còn phải tiếp tục vận hành tất cả những yếu tố xoay quanh tài sản đó, gồm cả đội ngũ lãnh đạo và những giá trị văn hóa công ty họ đã dầy công tạo nên sau nhiều năm. Để thành công, người kế nhiệm cần trân trọng hệ thống cũ và những “công thần” là những người giàu kinh nghiệm. tất nhiên, cũng sẽ có những “công thần” rời đi, do không còn thích hợp với cách thức điều hành mới.

Ông Minh từng nhận định, công ty gia đình muốn lớn mạnh cần có thêm người tài không phải thành viên trong gia đình. Nếu nhìn một cách bao quát về các tập đoàn, công ty gia đình ở Việt Nam, ông nhận xét mức độ phát triển của họ đang ở mức độ nào? Liệu họ đã cần có sự tham gia của “người ngoài” như vậy chưa?

Bùi Tuấn Minh: Để nhận xét mức độ phát triển của công ty gia đình,  chỉ xem xét khía cạnh công ty là không đủ, mà còn cần xem xét thêm hai khía cạnh: gia đình và sở hữu..

Xét trên một vòng đời công ty, hầu hết các công ty gia đình Việt Nam đang bên trong công đoạn phát triển, tiến đến trưởng thành. Tại công đoạn này, việc tạo lập hệ thống quản trị tốt là trọng tâm  các công ty cần tập trung, thay vì tìm kiếm cơ hội kinh doanh, mở rộng thị trường như khi quy mô công ty còn chưa lớn mạnh.

Ở công đoạn này, khía cạnh sở hữu của công ty dần trở nên phức tạp, với sự tham gia của nhiều cổ đông. Cùng với đó, quy mô tài sản sẽ lớn lên đến hàng nghìn tỷ và danh mục đầu tư trở nên đa dạng.

Cuối cùng, xét về phương diện gia đình, nhiều công ty gia đình Việt Nam đã có sự tham gia của thế hệ con cháu vào hoạt động kinh doanh. trong thực tế, ngay cả khi có sự chuẩn bị kỹ lượng thì vẫn phát sinh nhiều vấn đề phức tạp liên quan đến hệ thống quản trị, chuyển đổi sở hữu, chuyển đổi mô hình kinh doanh, tài chính và thuế,… khi chuyển giao.

Khi đặt công ty gia đình Việt vào mô hình ba chiều trên, rõ ràng là cần sự hỗ trợ từ “người ngoài” hay các chuyên gia thuê tuyển bên ngoài. Các chuyên gia, đứng từ góc nhìn khách quan, kết hợp với chuyên môn, Không chỉ hỗ trợ giải quyết các bài toán phát sinh khi chuyển tiếp các công đoạn phát triển, mở rộng danh mục đầu tư, mà còn đóng vai trò là “người phiên dịch” độc lập, khách quan giữa các thế hệ, hỗ trợ sức khỏe của gia đình được nâng cao và bổ trợ cho sức khỏe của công ty.

Bên cạnh đó, câu chuyện mà các công ty gia đình Việt Nam giờ đây có thể cân nhắc là việc lập văn phòng gia đình. Cụ thể, văn phòng gia đình có thể là một tổ chức tư vấn, hỗ trợ các gia đình trong việc quản trị tài sản, trong đó, việc sở hữu công ty gia đình sẽ chỉ là một phần trong khối tài sản đó. hoặc, gia đình có thể thành lập văn phòng in-house, tức là công ty gia đình sẽ có riêng một đội ngũ tại gia (bộ máy quản gia).

Việc mà văn phòng gia đình có thể hỗ trợ ngay khi thành lập là hỗ trợ lập nên Bộ Quy tắc ứng xử hay Hiến pháp gia đình. Hiến pháp gia đình này bắt đầu với các quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong gia đình và các câu hỏi lớn với công ty gia đình như giá trị công ty đang theo đuổi, cấu trúc quản trị tài sản gia đình là gì…. Việc lập nên hiến pháp gia đình Không chỉ tạo ra sự gắn kết và tính cam kết, mà còn giống như một kim chỉ nam của gia đình và công ty gia đình đó.

Tuy nhiên có lẽ việc để người ngoài tham gia vào công việc quản lý tài sản, công ty gia đình, hay thậm chí chỉ là tư vấn thôi cũng đòi hỏi sự cởi mở và đổi thay rất lớn từ người chủ công ty. Động lực nào đủ lớn để họ làm điều đó?

Phạm Đình Huỳnh: Theo tôi, động lực lớn nhất chính là tham vọng của người chủ công ty, để biến công ty gia đình (Family Business) thành gia tộc doanh nhân (Business Family).

công ty gia đình hình thành khi các thành viên trong gia đình cùng sáng lập, vận hành một hoạt động kinh doanh, để tạo ra lợi nhuận. Hay nói cách khác, trọng tâm của công ty gia đình là việc kinh doanh (business).

Khi hoạt động kinh doanh được duy trì và phát triển qua các thế hệ, con cháu có nhiều người trở thành doanh nhân như thế hệ bố mẹ, thì khi đó kinh doanh chỉ là một cái nghề của họ, tham vọng duy trì danh tiếng của cả đại gia đình (family), hay có thể gọi là gia tộc là điều được chú trọng hơn.

Ở Việt Nam, số lượng công ty mong muốn trở thành gia tộc doanh nhân trở nên nhiều. Họ Không chỉ muốn là gia đình đã kinh doanh, đã có tiền, mà còn mong muốn có thể chuyển giao cho con cái, muốn gia tộc mình có địa vị xã hội, địa vị kinh tế cao hơn.

Ông nhận xét ra sao về sự nhìn nhận của công chúng về các công ty gia đình Việt Nam ở thời điểm bấy giờ?

Phạm Đình Huỳnh: Các công ty gia đình chiếm phần không nhỏ trong cộng đồng công ty Việt. một số công ty, tập đoàn gia đình lớn ở Việt Nam đã trải qua đến 2-3 thế hệ. Tuy nhiên thực tế, vẫn còn nhiều công ty thậm chí còn chưa nhận thức mình là công ty gia đình, vì khái niệm như thế nào là công ty gia đình, vai trò của họ ra sao lại chưa thực sự phổ biến.

công ty gia đình ở Việt Nam có vai trò rất quan trọng, Tuy nhiên sự chú ý công chúng dành cho họ, phần nhiều vẫn chỉ là những câu chuyện “nhà giàu cửa sang”, chứ không phải là những đóng góp của họ, hay việc họ chính là những “nòng cốt” của nền kinh tế Việt Nam.

Bùi Tuấn Minh: Có quan điểm cho rằng việc quản trị trong các công ty gia đình là không tốt. Thực tế, nghiên cứu của Deloitte Private đã chỉ ra rằng một số năm trở lại đây và đặc biệt là trong thời kỳ đại dịch, công ty gia đình đã gặt hái được nhiều thành công hơn. Thậm chí, nhờ vào những đặc điểm riêng có có loại hình công ty này, hiệu quả tài chính dài hạn thường cao hơn về mọi mặt.

Đơn cử nhiều công ty gia đình nêu rõ tôn chỉ sự tồn tại của họ Không chỉ hướng đến mục tiêu tài chính, mà còn mục tiêu phi tài chính, thông qua các hoạt động trách nhiệm xã hội, tạo giá trị cho cộng đồng. điều này có ảnh hưởng tích cực đến thế hệ F2, hỗ trợ họ hiểu hơn về mục đích hoạt động và văn hóa của công ty, từ đó sẽ tăng sự gắn kết và động lực để phát triển công ty gia đình vững bền.

Hay việc quản trị tập trung của công ty gia đình hỗ trợ người chủ công ty ra được những quyết định nhanh lẹ, linh hoạt để kịp thời ứng phó với những xáo trộn của thị trường trong khủng hoảng, qua đó cam kết quá trình kinh doanh liên tục của công ty.

cám ơn chia sẻ của hai ông!

https://ift.tt/qgnkFVA

— Nguồn: Cafef —

source https://goodstock.vn/phia-sau-tham-vong-tro-thanh-gia-toc-doanh-nhan-truong-ton-cua-cac-cong-ty-gia-dinh-viet-nam/